مدل­سازی چشم­انداز

رهبران تحول­سازنه تنهادرباره دیدگاه خودصحبت وگفتگومی­کنندبلکه آن رابه تصویب می­رسانند.آن­هاباخارج شدن ازلباس مدیراجرایی وانجام دادن کارهایی که چشم­اندازخودرانمادین سازند حرف را به عمل تبدیل می­کنند (مک­جیل واسلوکام،1994). بنابراین رهبران تحول­سازقابل اعتماد هستند وروی اعمالشان مصرمی­باشند.آن­هاروی مسیروروش خودثابت قدم هستندوچشم­انداز خودرامشروعیت بخشیده وگواه بیشتری فراهم می­کنندکه بتوانندقابل اعتمادباشند.رهبران رویدادهای مهم راازحرف به عمل درمی­آورنداماهمچنین فعالیت­های عادی رااصلاح می­کنند(دستورجلسه ،محل ،دفترزمان­بندی، مدیراجرایی)بدین ترتیب پیوسته باچشم­اندازوی وارزش­های شالوده آن هماهنگ است.«اگردرباره سرعت عملیات سخن می­گوییدولی هنوزدراجرای تصمیم­های مشکل مسامحه­کارهستیدقابل اعتمادنیستید»این اخطار«پرسی بارنویک[1]»رئیس مجتمع الکترونیکی سوئیسی شده است.وی می­گوید:«من واعضای کمیته اجرایی بایدحرف رابه عمل درآورده وآن­چه می­گوییم رازنده نگه داریم» (باسیل،1997). مدل­سازی چشم­انداز مهم است چون کارکنان ودیگر ذینفع­ها دیده­بانان مدیراجرایی هستند که رفتارها را می­نگرند تا ارزش­ها و انتظارها را نمادین سازند. هر چه بیشتر بین سخنان رهبر و اعمالش سازگاری باشد کارکنان بیشتر به وی معتقد و دنباله روی اوخواهند بود. جامه عمل پوشانیدن سخنان همچنین موجب اعتماد کارکنان می­شود زیرا اعتماد تا حدودی ناشی از سازگاری اقدام­های فرداست(وایتنروهمکاران[2]،1998).

4-ایجادتعهدنسبت به چشم­انداز

به واقعیت پیوستن یک چشم­انداز تعهد کارکنان را می­طلبد. رهبران تحول­آفرین این تعهد را به شیوه­های مختلف ایجادمی­کنند، واژه­ها، نمادها و داستان­های آن­ یک اشتیاق مسری بوجود می­آورد که به افراد اشتیاق پذیرش دیدگاه را می­دهد که گویی از آن خودشان است. رهبران توانش خود را بوسیله وضع کردن و به صورت قانون درآوردن چشم­انداز خودو ایستادگی برهمان موضع به نمایش می­گذارند. پافشاری و سازگاری آن­ها تصوری از صداقت ،اعتماد و یکپارچگی و وحدت را منعکس می­کند. نهایتا رهبران با درگیرنمودن کارکنان در فرآیند شکل دادن به چشم­انداز سازمان، تعهد و وفاداری بوجود می­آورند.

 

2-1-3-6- چشم­اندازجادویی رهبری

شایستگی رفتار اقتضایی و دیدگاه رهبرتحول­ساز این پیش فرض اساسی را می­سازد که رهبران متفاوتند به طور یقین شواهدی موجود است که مدیرعالی اجرایی برعملکرد سازمانی تأثیرمی­گذارد. به هرحال بعضی متخصصان رهبری سه فرآیند مفهومی را دلیل این می­دانند که افراد اهمیت رهبری را در توصیف رویدادهای سازمانی قرارمی­دهند (هال ولورد[3]،1995).

اسنادکردن[4]رهبری

افراد نیازشدیدی به اسنادکردن دلایل رویدادهای اطرافشان دارند و بدین ترتیب به آن­ها می­تواند احساس اطمینان بیشتری در خصوص چگونگی کنترل وقایع درآینده داشته باشند. خطای اسنادی بنیادین یک تمایل ادراکی متداول در این فرآیند اسنادی است. خطای اسنادی بنیادی تمایلی است که رفتار دیگران را به انگیزش وتوانایی آن­ها را به جای اقتضاهایی وضعیتی اسنادمی­کند. در زمینه رهبری هم باعث می­شود کارکنان باور کنند که رویدادهای سازمانی بیشتربستگی به انگیزش و توانایی رهبرانشان دارد تاشرایط محیطی رهبران موفقیت­های شرکت را تحسین و شکستها را سرزنش می­کنند زیرا با تحسین نمودن و اعتبار بخشیدن به موفقیت­های سازمانی تقویت می­کنند (سالانسیک[5]،1984).

کلیشه­سازی[6]رهبری

افراد تا حدودی برای مشخص نمودن اثربخشی رهبرشان به کلیشه­سازی متکی هستند. هریک از ما درباره خصوصیات و رفتارهای اثربخش عقاید و نظراتی داریم. برداشت ما از رهبری اثربخش بر قسمتی از ارزش­های فرهنگی ما استوار است. بدین ترتیب به نظر نمی­رسد رهبر اثربخش کشوری مثل زانگلا در کشوری مثل سوئیس به همان اندازه برای کارکنانش اثربخش باشد.ا فراداصولا متکی بر کلیشه­سازی هستند چون موفقیت یک رهبر ممکن است برای ماهها و احتمالا سال­ها ناشناخته باقی بماند. درنتیجه کارکنان متکی به اطلاعات فوری برای تصمیم­گیری در خصوص این­که رهبراثربخش است یانه می­باشند. اگر رهبر با الگوی خود تناسب داشته باشد کارکنان اعتماد بیشتری به این مسئله دارند که او اثربخش است (چانگ،1997).

نیاز به کنترل موقعیتی[7]

سومین تحریف ادراکی رهبری ادعا می­کند که افراد می­خواهند باور داشته باشند که رهبران تغییر ایجاد می­کنند. دو دلیل اساسی بر این باور وجوددارد (میندل،1990).نخست این­که رهبری شیوه مفیدی برای افراد است تا رویدادهای زندگی را ساده کنند.سهل­تراست که موفقیت­ها و شکست­های سازمانی را در رابطه با توانایی رهبر توصیف کرد تا این­که یک آرایش پیچیده از سایر نیروها را تجزیه و تحلیل نمود. برای مثال معمولا دلایل بسیاری وجوددارد که یک شرکت در تغییر سریع در بازار شکست بخورد اما افراد تمایل دارند که توصیف این مطلب را با ساده­سازی به گردن مدیر عامل شرکت و یا سایر رهبران غیراثربخش سازمان بیاندازند. دوم اینکه تمایل شدید در ایالات متحده و سایر فرهنگ­های مشابه وجود دارد که باورکنند رخدادهای زندگی بیشتر از افراد ناشی می­شود تا نیروهای طبیعی غیرقابل کنترل (پفیفر[8]،1977).این تصورغلط ازکنترل بوسیله این باورکه دلیل حوادث از اعمال منطقی وعقلایی رهبران سرچشمه می­گیرد تأییدمی­شود. به طورخلاصه کارکنان بهتراین را باوردارند که رهبران تغییر بوجودمی­آورند و به همین خاطر به طورفعالی درجستجوی شواهدی براین ادعا هستند.جادوی دیدگاه رهبری اهمیت وی را زیرسؤال می­برد اما در ضمن نصایح ارزشمندی برای بهبود اثربخشی رهبری ارائه می­دهد. این رویکرداین حقیقیت را برجسته می­کندکه رهبری به درک پیروان بستگی دارد به همان اندازه که رفتار و خصوصیات واقعی افرادی که خودرا رهبر می­نامند مؤثر است .رهبران بالقوه باید به این حقیقت حساس باشند آن­چه پیروان انتظاردارند را بفهمند وبر همان اساس عمل کنند. افرادی که کوششی در متناسب نمودن الگوهای اصلی رهبری نمی­کنند دردسر بیشتری در ایجادتغییرات ضروری سازمانی خواهندداشت (کرانشو وهمکاران[9]،2000).

[1].Percy Barnevik

[2].Whitener and etal

[3].Hall & lord

[4]. attibuting

[5].Salansic

[6]. .Stereotyping

[7].Need for Situational Control

[8].Pfeffer

[9].Cronshaw and etal

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رابطه رهبری تحول­آفرین وفرهنگ سازمانی بامدیریت دانش معلمان ابتدایی زن آموزش وپرورش ناحیه3شیراز